8月3日傍晚，一艘行驶在黄浦江上的游轮里，更名完成的久事动娱（600676.SH）举办了首次战略发布会，并正式公布了其2026-2030年五年发展规划。依托大财政一体化管理系统，以数字化手段“一本账”统管各类资金、资源资产和政府债务，彻底打破原来固有的支出格局，真正实现零基预算，做到“支出必问效、无效必问责”。这是在预算管理上。从6月发布重组公告，到7月28日正式揭牌上市，再到如今发布五年蓝图，与当天崭新启航的「动娱号」一样，A股首个以「顶级国际赛事 IP + 核心城市地标场馆 + 都市滨水文旅+现代物流」为主业的国资上市平台的故事，开始了。在防控政府债务风险方面，将关口前移，充分论证、科学决策政府的投资项目，防止无效投资和低效投资，坚决防止新增政府隐性债务，这样来推动债务风险防控从原来的事后处置转向事前防控。通过一场交易总对价约 16.2 亿元的重大资产置换，交运股份置出了原先持续亏损的五家汽车零部件子公司，装入久事集团旗下的赛事运营、场馆运营、浦江游览以及久事演艺四大资产，上市公司由此手握F1中国大奖赛、ATP1000上海大师赛、东方体育中心及徐家汇体育公园，和黄浦江超过50%份额的游船与苏州河全域独家运营权等顶级资源。与此同时，根据重组交易方案，交易对方（久事集团等）承诺，2026至2028年，置入资产（赛事、场馆、演艺、都市文旅）实现累计扣非归母净利润需不低于 3.4 亿元，年均超1.13亿。在这个节点，久事动娱呈现出一种中国国资文体产业相对少见的操盘状态：既有对标国际巨头、意图打破物理天花板的宏大野心，又有面对资源整合、商业规律时的相对克制。交运股份是典型的传统交通运输和汽车零部件企业，重资产、重折旧、重运力，在资本市场仅能获得10倍左右的传统制造业估值，2020至2025年连续六年扣非亏损，累计亏掉22.79亿元。再就是在国资国企改革方面，也将进一步深化国资国企改革，聚焦现在綦江是3个国资集团，一个是产业集团，一个是城市建设和城市运营，再一个就是农文旅，现在就聚焦这3个国资集团，突出各个集团的主责主业，提升专业能力和核心竞争力，这样来破除对政府的依赖，真正实现市场化转型。再一个，现在国有企业还有很多存量的，之前是闲置资产，是非经营类的，那么就会采取改革的思路和一些创新的做法，把这些之前单纯的非经营性资产，怎么样想办法最大程度转化为有效资产和经营性资产，使原来的闲置资产是“包袱”，变成现在有用的、有效的经营性资产，变成“财富”，这样来持续为国有企业的发展赋能。

C | 置入资产则完全不同。F1中国大奖赛、ATP大师赛这类顶级赛事IP，本质是对城市核心注意力的独家锁定。

D | 2026年F1上海站三天观赛23万人次、票房同比增长超30%；2025年大师赛观赛突破25万、票房首度破亿，消费拉动25.87亿元。这些资产在特定节点能瞬间聚合全民焦点，具备极强的消费定价权。这是在经济体制改革方面。总经理章华群向生态圈表示：「场馆不仅是承载内容的舞台与容器，更要成为内容的策源地。」商业底层逻辑从重资产运力切换到高毛利、强现金流的现代服务业——这是估值重构的核心。

E | 　　将用改革的思路和办法来提升城市本质安全能力。

F | 比如说，綦江区作为“西电东送”重要的能源战略主通道，不仅承担着全重庆1/4的电力输送任务，而且还影响着东部沿海地区的电力保障安全，綦江境内17条、597公里超特高压输电线路，这些线路大多都是在林场中穿越，现在正在推进“林电共安”试点改革，主导思想就是整合林业、电力和属地多方力量，推动区镇村三级林长制与线长制度这两个制度，线长制是电力部门的、林长制是林业部门的，推动这两个制度深度衔接，打破原来由电力部门单打独斗的治理格局，实现政（政府）—企（电力公司）—林（村镇）共护林电安全。同时，在电力高压走廊的下方，又种植一些油茶、枳壳等耐火经济树种，打造生物防火隔离带的同时，又让老百姓能够增收，这样在守牢国家能源通道和林业资源安全基础上，实现安全、生态和乡村振兴的多方共赢。久事动娱总经理章华群战略发布会上，久事动娱首次明确提出对标AEG等国际一流文体产业集团。

G | 这是在提升城市本质安全能力方面的一些改革考虑。　　用改革的思路和办法提升城市基础设施保障能力方面，綦江也将持续用好改革关键一招，探索更多新的工作方法和路径。AEG的业务整合与打法结构是相对清晰的：自有场馆网络提供物理空间，AEG Presents是全球第二大演唱会推广商，能够持续供给内容，AEG旗下职业球队资产保障了基础使用率，以上三者叠加成为一套「内容+空间+赞助」的飞轮，场馆在非赛事日依然被填满，赞助商能购买 365 天全场景的曝光而非一块简单的广告牌。

H | 比如，在水利设施建设方面，綦江作为“渝南水塔”的核心承载区，水资源是非常丰富的。

I | 其旗舰资产伦敦 O2 体育馆，凭借 1.30 亿英镑（约 12 亿元人民币）的年营收实现了约 44% 的经营利润率，成为文体场馆商业化的教科书。“十五五”期间，綦江将继续以WOD模式来推动水利基础设施建设与产业发展协同共进。从以上结构看，久事动娱重组后置入的业务构成的确与AEG有相似性，其赛事业务对应体育内容，场馆公司对应空间，演艺公司对应演出推广。通过统筹打包水库建设和工业园区供水经营权，建立“政府引导、市场运作、社会参与”的良性机制，撬动社会资本，解决公益性水利项目“钱从哪里来”的问题，这样既保障了城镇居民工业生产和农业灌溉的用水，又发展了经营性产业项目，实现水安全保障、产业发展和生态保护多维共赢。版权申明：凡注有“”或电头为“”的稿件，均为独家版权所有，未经许可不得转载或镜像；授权转载必须注明来源为“”，并保留“”的电头。    。但相似不等于相同，AEG的飞轮之所以高效，是其花费数十年重金筑起的自有内容制作与推广能力。相比之下，久事动娱的核心赛事IP均为国际授权运营，并非永久自有资产；演艺板块2025年营收1.2亿元，净利润仍亏损193.93万元。

J | 相比于对标AEG如今的体量，或许更值得久事动娱参考的，是AEG如何从重资产的场馆运营商，走向高毛利的内容与商业生态主导者这一条进化路径。久事动娱董事长杨亦斌比外界更清楚这条路的难度。在对话中，他将挑战概括为四个层面：新旧板块如何产生化学反应；运营模式如何提质增效；品牌如何从物流制造转型文体旅；总部架构如何为新业务赋能。实际上，这四个挑战指向同一个命题：这不是一次简单的资产置换，而是一家国企从重资产运营商向内容与体验运营商的系统式转型，挑战艰巨。最硬的约束在于资产本身，「无论是场馆，还是赛事，天花板都是很明显的，票卖完了就卖完了」，杨亦斌直言。

K | F1中国大奖赛、ATP1000上海大师赛每年集中营收约两周，爆发力极强但天然低频，与此同时，场馆折旧、运维和人力却是365天持续消耗，这是全球场馆运营商共同面对的难题。据了解，目前已经有不少新兴国际赛事在与久事动娱接洽。对于上海市场而言，类似F1、大师赛这样的核心体育内容仍然处在供不应求的阶段，对此杨亦斌表示，一方面要形成更多的产品，满足观众的内容消费需求，另一方面则要提升头部赛事的带动效应，以「赛票+」的方式去创新组合城市文体旅产品，进而带动城市经济发展。对于发展节奏，久事动娱仍然强调「稳字当头」，对于保留的物流业务、浦江游览，工作的目标主要是提升效率，「不需要增加多大的规模，但要求提升质量，是否太老了，太久了？」杨亦斌提出，物流板块要深度绑定文体主业，搭建文体专属供应链体系，承接赛事布展、演艺巡展、大型文体活动定制物流服务，提升差异化竞争力。久事动娱董事长杨亦斌战略发布会上，久事动娱与Live Nation、华人文化演艺、NBA中国、CAA、环球音乐、EDC China等伙伴官宣签约，在自有内容能力建成前，外部资源仍然是其必备的内容伙伴，虽然这意味着高毛利内容端可能留在合作方手里，但从「房东」到主理人的逐步过渡，比起重金自建内容团队再交学费，各方面压力都会低得多。

L | 真正的不确定性在于整合。物流重视规模、成本、效率，而文体旅则要保证内容、体验和品牌，两种运营逻辑的碰撞远比资产拼合复杂，「行业跨度比较大，好像完全没有相关性，但是这些放在一块了，怎么样能够让它产生一个好的融合效应？」杨亦斌比外界更清楚市场在观望什么，「大家也看到这几天这个市场的波动，市场对我们这个整合以后、重组以后新的动娱还不了解。

M | 」他坦言，上市公司身上传统的物流、制造标签仍然很重，「这个品牌怎么转型？怎么转型成为以文体旅交为核心主业的、新的上市公司？挑战很大，工作很多。」久事动娱要回答的本质上是一个行业级问题：国资背景的城市文体资产，究竟能不能靠市场化运营，在资本市场兑现价值？从生态圈的角度看，穿过IP、股份、市值等概念，久事动娱的成功关键只有两个词：内容与运营，稀缺的场馆资源、顶级的 IP 光环，能够在短期内聚焦注意力和吸引商业关注，向下则要覆盖大众健身、体育培训、运动社群等多层次的日常体育消费，再以演艺、会展、商业配套等多元业态，让体育融入市民日常。持续的内容填充与精细化运营，共同转化为稳定盈利。从「交运股份」到「久事动娱」，我们见证的不仅是一家老牌上市公司的价值重构，更是 A 股体育文旅板块估值逻辑的一次重新思考，与中国体育产业资产价值自我正名的关键一步。